La réforme des institutions

Un nombre croissant de gouvernements et d'organismes adoptent des politiques conçues pour mettre en évidence les résultats qu'ils obtiennent afin de répondre aux contribuables qui attachent une importance croissante à l'efficience et à l'efficacité de l'usage des ressources publiques et à la démonstration de résultats probants.

Le défi consiste à adopter un ensemble cohérent de changements en mettant l'accent sur les résultats, en utilisant la décentralisation des structures pour accroître la délégation d’autorité, en s'attachant à identifier et à obtenir les effets de manière à tirer parti des opportunités émergentes et en répondant mieux aux besoins identifiés et aux priorités.

Les gouvernements sont incités à adopter des approches axées sur les résultats en raison de l’augmentation de la dette publique.

L'adoption de la Planification Participative de Projet par Objectifs (PPPO) ouvre des créneaux d'opportunité. Elle aboutit à une meilleure définition des objectifs et à un renforcement des capacités de gestion stratégique.

De nombreux pays ont consacré de nombreuses ressources et se sont engagés dans des réformes profondes. Nous citerons le Canada avec sa réforme de gestion « par résultats » gérée par le Conseil du Trésor ; la Grande Bretagne, recrutant de nombreux professionnels des entreprises et favorisant la mobilité des cadres ; l’Irlande, appliquant un nouveau système de gestion du personnel.

Au sein même de la Confédération, plusieurs cantons ont également mené – ou conduisent actuellement de telles réformes. Nous citerons les cantons du Valais et de Neuchâtel.

Tous ces modèles constituent autant d’exemples de changements profonds. Ils convergent tous vers une finalité commune : celle de rendre un service de meilleure qualité en réponse aux attentes des usagers.

Tous également recherchent le cumul de l’efficacité à celui de l’efficience, c’est à dire le meilleur service possible au meilleur coût.

Tous enfin n’ont qu’un souci : que ses partenaires se conforment à la Loi. Mais qu’ils s’y conforment en pleine concertation, tant pour la respecter que pour contribuer à la faire évoluer lorsque les circonstances l’imposent.

Quels gages pour réussir ?

Une réforme ne peut pas réussir contre les agents qui la mettent en œuvre. Or, très souvent, ce qu’on appelle les « résistances au changement » ne sont que le résultat quasi mécanique des méthodes inadaptées retenues pour mettre en place les réformes: conception centralisée des projets, réforme ficelée en vase clos sans laisser au terrain de marge d’adaptation.    

Certains projets de réforme partent de l’idée qu’il suffit d’un certain nombre d’actions à court terme, agrémentées de discours et de formations, pour obtenir un changement de culture.

C’est là une erreur majeure : le changement de culture reste un pari et ses résultats toujours incertains.

Tout changement majeur est source d’inquiétude et de déstabilisation, et suscite un premier mouvement naturel de rejet.

Seule l’implication profonde et durable des dirigeants politiques mais aussi de l’encadrement sont susceptibles de modifier sur le long terme le comportement des agents.

L&A assure la formation des organes de direction des autorités et des hiérarchies d’administrations publiques, dans l'application de la Planification Participative de Projet par Objectifs (PPPO)  puis les accompagne dans la réalisation de leurs projets de réformes majeures.